對團隊合作的想法
作者： Dr. Steve Wallace - 華樂絲創辦者
發布日期： 2025 / 4 / 18, |
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學術研究常常是合作性的工作，但學術界對研究者的管理、升遷與評估，卻往往仍以個人成就為核心。例如，《Google Scholar》引用次數與 H 指數便是一個很好的例子：即使許多高引用文章是團隊合作的產物，成果仍常被視為個人學術表現。
學術研究團隊合作可以有不同模式，包括分散式合作、互補式合作、家庭式合作與整合式合作。不同合作模式會影響創意如何產生、功勞如何分配、作者掛名如何決定，以及團隊成員是否有機會從執行者轉變為共同創造者。若研究團隊能更清楚理解自己目前的合作模式，便更有機會討論角色分工、著作權益與學術貢獻分配等問題。
團隊往往在組織上有階級差異。一個金字塔型的階級結構可能衍生許多問題，例如創意歸功給誰、著作中該對哪些人致謝、哪些人可以掛名為作者等。團隊合作本來就有很多原則和指引可提供規範，不過只要是接觸過社群媒體幾天的人就該知道，那些位居團隊頂點的人未必都會照規章行事。
我很好奇，假如大家都直言無諱把自己對團隊合作的想法講出來，會是怎麼樣的局面？假如我們對團隊合作的概念和條件有某些共識，在討論棘手的團隊問題時會不會有幫助？
大概不會吧。
不過，大家應該都不知道該如何直言不諱地說出自己對團隊合作的想法吧？畢竟有很多層面需要考量。對此，我回顧了一些關於團隊合作的研究。
這個禮拜的文章沒有提供什麼訣竅或技巧，單純是一些自己的想法而已，供您參考。
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我最近讀了一份關於創意合作（creative collaboration）的著作，作者是已故的 Vera John-Steiner。在許多有趣的內容中，她指出創意合作有四種模式。
分散式合作：創意來自對話與互相激發
John-Steiner 認為，分散式合作（distributed collaboration）是一群人對話的結果：它既不是預先計畫好的，也不一定是正式的對話。當一群人集思廣益，激發彼此的創意，到最後沒有任何成員能獨享創意的功勞時，就是分散式合作。
這樣的創意是透過彼此交換意見、彼此對話而產生。相信大家一定看過，甚至親身經歷過分散式合作，因為很多研究計畫和論文都是這樣開始的。團隊開會的時候，分散式合作能催生出許多新構想，這是團隊合作最好的一面。
在分散式合作下，大家能認知這並不是任何一人獨自的功勞，而是群策群力的結果。
互補式合作：成員各司其職，但功勞分配容易產生爭議
根據 John-Steiner 的說法，大多數團隊實際上都是互補式合作（complementary collaboration）。每個成員在團隊中都有自己的角色，不干涉別人，而是完成自己該做的工作。
互補式合作的團隊必須要有良好的協調與管理，才能一心同體、發揮最大功效。不過，在需要公平分配功勞並確保大家都有機會掛名作者時，互補式合作的角色分工模式卻容易製造紛爭。
而且，要是偶爾在團隊會議中以分散式合作的方式產生一些創意，這些屬於整個團隊的創意，往往會因為團隊的階級式結構，而將功勞掛在領導人名下。
因此，在互補式合作下，最好紀錄有哪些創意與方法是透過其他合作模式而產生。另外，最好也能定期討論團隊的角色結構是否公平。
家庭式合作：團隊成員能互換角色，也能共同成長
John-Steiner 提到，有一些團隊的成員會彼此互換角色，並且在不同時刻或任務中，由不同成員擔任領導。這種家庭式合作（family collaboration）最常發生在成員彼此共事已久、具有共同價值、彼此高度互信，並且投入彼此共事關係的團隊中。
家庭式合作可不會像變魔術那樣憑空出現。正如其名所示，家庭式合作通常發生在人們可以由「新人」成長為「專家」的地方：團隊對變化有所期待，也有程序可支援變化的產生。
一開始是互補式合作的團隊，有機會進化成家庭式合作，但這並不是自然而然就會發生的事。成員必須期盼家庭般的合作模式，並且朝這個方向努力才有可能成真。
通常，這也需要互補式合作團隊的領導者創造機會，促成各種形式的合作，包括共同構建（co-construction）。換句話說，團隊領導者必須有釋出權力的雅量，讓別人有機會承擔責任才行。
整合式合作：團隊以改變既有思維與工作方式為目標
John-Steiner 指出，有些團隊宛如一家人更進一步成為一心同體。整合式合作（integrative collaboration）的團隊，唯有在以改變既有的思考、認知與行事方式為目標時才會誕生。
整合式合作代表採取另一種觀點與途徑。當然，許多家庭式合作與互補式合作的團隊也期盼改變。但是，這些團隊的各種既有程序往往會阻礙改變。
整合式合作只有在團隊的運作公開透明，而且成員承認、尊重彼此的差異與優勢時，才有一絲機會。
合作模式不只是分類，也能幫助團隊看見問題
我猜有許多人都期望互補式合作的團隊能像一個大家庭那樣運作。他們很樂意達到整合式合作的境界，但一般來說都做不到。
困難點在於，雖然有部分成員希望團隊能像一個大家庭那樣運作，但實際上的運作方式卻是互補式合作，有時甚至是很不堪的互補式合作。這樣會催生許多挫折感與憤慨，對團隊內缺少機會、缺少自發性、由上而下的決策模式等現狀感到不滿。
要是團隊的性質和組織方式在章程上有明確規定，並且定期思考如何將職涯進展與掛名作者的機會讓成員共享，而不是因循舊規、聽天由命，會怎麼樣？在那時候，John-Steiner 提出的四種模式會有幫助嗎？
John-Steiner 指出，雖然許多團隊的合作方式存在一個主要模式，但偶爾也會以別的模式進行合作。這個觀點在我看來是有幫助的，因為它點出合作團隊有潛力由一種合作模式轉移到另一種合作模式，有潛力變得更為平等，也有潛力製造機會讓不同成員在不同時機有所表現。
💡 華樂絲專業小秘技
在學術研究團隊中，討論「誰做了什麼」有時比討論「誰應該掛名」更容易開始。
如果團隊直接從作者排序、功勞歸屬或升遷需求開始談，很容易讓討論變得敏感。但如果先從合作模式開始，例如這個構想是來自分散式討論、某位成員的專業分工，還是長期共同建構的成果，團隊就比較容易看見不同成員的實際貢獻。
換句話說，合作模式可以成為一種比較中性的討論工具。它不一定能解決所有團隊政治問題，但至少能幫助研究者用更清楚的語言描述合作過程，避免所有功勞都被簡化成職稱、階級或最後誰負責送出論文。
常見問題
學術研究團隊為什麼容易出現功勞分配爭議？學術研究常需要多人合作，但升遷、評鑑、引用次數與作者排序卻常以個人為單位計算。當團隊內部有明顯階級差異時，創意來源、實際工作量與作者掛名之間便可能出現落差。若團隊沒有事先討論貢獻標準，功勞分配就容易成為後續衝突的來源。
互補式合作和分散式合作有什麼不同？互補式合作強調角色分工，每位成員負責自己的專業任務；分散式合作則更強調對話、激發與共同產生創意。在實際研究團隊中，兩種模式常會同時出現。例如團隊平時各司其職，但某些研究構想可能是在會議討論中共同形成，因此不容易歸功於單一成員。
為什麼研究團隊需要定期討論合作模式？定期討論合作模式，可以讓團隊看見目前的分工是否仍然公平，也能避免某些成員長期只被視為執行者，而沒有機會參與決策或發展自己的研究能力。這類討論不一定需要很正式，但若能定期檢視角色、責任與作者掛名機會，團隊比較不容易因模糊期待而產生不滿。
團隊合作模式會影響論文作者排序嗎？會。不同合作模式會影響成員的貢獻形式，例如有人提供核心構想，有人負責方法設計，有人執行分析，有人撰寫或修訂論文。如果團隊只用職位高低或慣例決定作者排序，可能無法反映實際貢獻。因此，在研究初期或投稿前討論作者貢獻與排序標準，通常比事後處理爭議更好。
如何讓學術團隊從互補式合作逐漸走向更平等的合作？團隊可以先從提高透明度開始，例如記錄重要構想來源、明確分配任務、定期檢視成員是否有學習與領導機會。若領導者願意釋出部分決策權，讓不同成員在不同階段承擔責任，團隊就更有機會從單純分工走向共同建構。這不一定會讓團隊立刻變成家庭式或整合式合作，但能降低僵化階級造成的挫折感。
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